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標題: 台灣长庚模式:從宏观政策到微观管理的精准對接 [打印本頁]

作者: admin 時間: 2022-2-8 16:04
標題: 台灣长庚模式:從宏观政策到微观管理的精准對接
编者案：台灣當局鼓動勉励企業創辦非营利性病院，建構公、民营病院公允竞争的情况，快速晋升醫療质量。民間企業本錢自1除腳臭肥皂,980年起大量創辦非营利病院，并导入現代化辦理，立异醫療辦事模式。长庚作為台灣醫療界俊彦，應用轨制化扶植動員辦事优良化，經由過程專家委員會和行政中間分工决议计划和履行，創建了病院的醫師和谋划辦理專职梯队，履行全員绩效嘉奖和醫療谋划集會轨制。一系列樂成做法和成熟履历，值得咱们進修和鉴戒。

2015年10月14日下战书，台灣长庚醫療系统行政中間龚文华主任受邀出席“北京协和病院百人规划系列學術勾當周”并作主题陈述。他從台灣醫療成长概述、长庚病院辦理实務和长庚病院門診病历信息化三個方面與大師分享了病院辦理的台灣长庚模式。

龚高尿酸怎麼辦,文华作主题陈述

轨制护航，调控醫療供應和需求

龚文华主任認為，經济學開山祖師亚當？斯密在240年条件出的“看不见的手”市場调理理论，一样合用于醫療衛生行業。领會醫療需乞降供應的运行纪律，才能在分歧時代给醫療政策有的放矢。

在凯恩斯的供應和需求模子中，完善的社會應當是所有醫療资本恰好知足所有人民的醫療需求，或称為到达市場平衡。但是汗青的門路常常是来去周折的。

台灣走過的醫療资本匮乏期間

1976年的台灣，长庚病院方才創建，那時全島一床难求，醫師数目不足，一千小我分享0.6位大夫的辦事，醫療资本紧张匮乏。當局鼓動勉励企業辦醫，快速晋升醫療质量。

【组织情势立异】從上世纪80年月起，台灣规范了病院的三种组织情势，公立病院、法人病院和私立病院。长庚病院就是台灣最先的一批法人病院。與私立病院分歧，法人病院是由小我出资的非营利性病院，谋划红利只能用于再投资到醫療范畴，扩展病院范围。從无到有，汗青選择了法人病院的组织情势。如今全島病床的46%、醫保报銷的56%都来历于法人病院。公立病院加之法人病院，床位数占80%，醫保报銷占87%，巩固了台灣醫療的公益根本；法人病院加之私立病院，床位数占66%，醫保报銷占69%，構成多元供授與竞争，减轻了當局包袱。也恰是因為法人病院的呈現，实現了台灣醫療“民辦、非营利性”的特性。

【计费方法公道】在供應不足的期間，辦理的存眷点不是節制本錢，而是扩展供给，辦事导向的辦理理念和论量计酬的计费方法是最合适醫療行業成长的。论量计酬就是用醫保项目单价乘以人次数计较病院的所得。1995年起头，台灣醫療進入全民强迫醫療保险期間，陪伴醫保的普及，病院進入了黄金成长時代。范围效應催生了愈来愈多的醫療团體。长庚颠末40年的尽力，成长成為集病院、醫學院及照顾护士黉舍于一體的全部系，具有一支优异的醫師和照顾护士团队，梯队公道。

市場饱和後的病院竞逐

2002年，台灣醫療已到达彻底市場代价的平衡状况。但新的病院继续設立，病院成长起头面對同業竞争的新磨练。公立病院跟民辦病院之間的竞争，民辦病院跟民辦病院之間的竞争，良性竞争推動了醫療辦理效力的提高。

【精简和用度管控】醫療市場進入饱和後，台灣的醫保抵偿機制向总额预算和診断联系關系群论人头计酬（DRG）成长。在总额预算政策下，营業量和醫療代价都受管控，给病院谋划提出了更大的挑战。迫于压力，病院起头精简本錢、節制用度，應用全本錢核算和绩效稽核的方法，鼓励內部的節省動力。

【醫療辦事的延长】病院归并潮的呈現标记着醫療财產呈現重组和调解，台灣的醫療保健起头從醫療赐顾帮衬渐渐延长到糊口赐顾帮白內障治療,衬。2012年，台灣65岁以上白叟生齿占11.3%，醫療用度占33.5%。陪伴社會老龄化過程，醫療康健赐顾帮衬成為向阳财產。今朝，长庚已創建從急性疾病、慢性疾病、持久赐顾帮衬到安養赐顾帮衬的醫療系统。

邃密病院，全員介入

對付每一年門診800万人次、住院27万人次、床位跨越1万张、員工跨越2万名、分院遍及全島的长庚系统来讲，院长或科主任要亲身走遍每一個角落是不成能的事变。從開創人、幕僚、科主任、谋划助理到各個责任中間，邃密辦理理念深刻长庚文化，體如今平常事情的点点滴滴。

【開創人】王永庆師长教師是台塑企業的開辦人，他建立长庚病院後樂成地把企業谋划的理念复制到了病院谋划辦理，并逐步形成為了本身的辦理品牌。創建之初奠基的责任中間轨制、方针辦理轨制和绩效辦理轨制，慎密連系成為长庚的轨制扶植焦点。在平常事情中，轨制化、窗口化和计较機化讓辦理履行酿成规范、轻易把握和高效。

【幕僚军師团】长庚病院行政中間部属的幕僚集团是病院计谋成长军師团。幕僚紧密亲密存眷全部外界經济、社會、科技情势的变革，連系病院碰着的問题，采集、收拾思绪，把所思所想总结成可供會商的提案，在醫療、讲授、科研各個委員會长進行會商。幕僚的目光久远，注意将来可能產生的环境，包含病院的竞争性，病院的成长力，病院未来會碰着甚麼样的問题等等。

【临床科主任】關于“辦公大楼的本錢應當若何分摊到各個临床科室？”這一問题，有些科主任認為，近来我科没有利用過辦公大楼，以是不该该扣减本科本錢。有的科主任答复，依照科室的收入、人数、面积、利用率环境综合斟酌分摊。在醫療、學術程度相那時，往日後者會得到科主任头衔。长庚提拔和培育的是懂醫療、讲授、科研，又懂辦理的“全才主任”。

【谋划助理】科主任须有谋划脑子，器重辦理問题，可是没必要事必躬亲。长庚病院出格為每一個專科放置了谋划助理，辅助科主任举行辦理事情。谋划助来由病院的行政中間同一辦理，若是院持久待專科有更好的成长，谋划助理就會建议科主任采纳辦法增长收入，多是遴派职員出國粹习，带回新技能和新项目。若是科室的本錢不想增加過快，谋划助理就會建议科主任不要增长太多的职員，固然如今大師事情都很累，可是可强人員齐备後又會太闲。

【责任中間】责任中間由病院最细化的功课单位组成。即便是最平凡的員工，就像中醫科煎藥員承當一项自力的事情，也算一個责任中間。每一個月30日，长庚病院同一结算；每個月1号，建造报表；每個月2号，报表就投递大到科主任和院长、小到每一個责任中間。报表用数据精准地奉告责任中間，這里可能就是煎藥室的員工，這個月進購藥材的本錢是几多，藥汤發放的收入是几多，比力以前各月环境若何。在长庚，谋划的節余可以作為绩效奖金的基数，對付没有收入的责任中間部分，節省的本錢，如质料用度，也發放到員工。人道化的绩效放置讓員工和病院在实行邃密功课時配合受益。

信息助燃，效力起飞

计较機還未廣泛之际，长庚就嗅到了信息技能的强鼎力量，鼎力推動病院信息化過程。轨制和功课的规范、病人有序的流转、醫保轨制的请求都靠信息化来实現。

現在的长庚，大夫門診開出的醫嘱，一点击确認，20多個後台部分可同時接管指令起头事情。7秒內计较機就已完玉成部的运算：收费处完成划价，藥房接管到發藥指令後開出藥单，同時减库存并主動天生供给商补货定单。電子化病历體系已代替了傳统的纸质病历。在尺度版電子病历體系的根本上，按照分歧專科大夫的個性化需求，此外還定制了27個版本。電子病历帮忙大夫體系、正确、具體地采集临床资料。病人的出院診断和择要、手術陈述、照顾护士记实、過敏和沾染病记实等在病历择要中一目明了。在手術陈述部門，除手術文字陈述還供给手術影响陈述盘問功效。只需0.4秒，手術進程和标本照片、标本剖解及病理影象资料就呈現在電子界面。想采集一段時候以来所有肝脏病变的资料做科研？不必要再一本本把病历重新翻到尾了，先經由過程汇总资料檢索，再重点浏览手術和會診记实。

信息化犹如病院运转效力的助燃剂，讓大夫、护士们享遭到便捷、友爱的信息获得方法的同時，给病院辦理也带来了提高效力、節省本錢等诸多益处。

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